新中大URP助数源科技实施企业信息化案例0光缆设备

新中大URP助数源科技实施企业信息化案例

新中大URP助数源科技实施企业信息化案例 2011年12月09日 来源： 一、 项目的背景

数源科技股份有限公司是由西湖电子集团有限公司控股,在1999年以募集方式设立的高科技上市公司，以高科技的数字信息电子产品为主业，逐步形成彩电、通信、IT业、房地产业 四大产业共同发展的新格局。公司从84年开始就已应用计算机管理，拥有一支经验丰富的计算机应用开发和实施队伍，并在管理软件的开发上取得了一定的成绩，是我国最早实施CIMS管理的国家863应用示范企业之一，其HD-CIMS系统的开发和成功应用给企业带来了明显的经济效益。

面对新世纪，面对全球经济一体化，数源科技正立足高新技术产业，坚持“股份社会化、产业科技化、营销全球化、品牌国际化”的发展方向，不断创新，努力将“数源”塑造成为世界上长盛不衰的知名企业。因此，采用信息技术，建立“数源信息化”工程是保证数源科技战略目标得以实现的主要手段之一，已经对企业来说是势在必行、迫在眉睫。

二、 系统的设计目标

1、生产方面

家电生产通过组装元器件来生产产品，是典型的装配式生产。装配式生产的重点在材料采购，因此在生产管理中，物料清单（BOM），物料需求计划（MRP），供货商关系、材料库存等是其管理重点。家电行业的生产方式又具有间歇式生产的特点。间歇式生产通过及时供补的改善，可以达到连续式生产，这种情况称作“重复性生产”。家电产品销售环境决定其生产方式也是一种现货生产，产品的生产主要依据需求预测而非客户订单，在接到客户订单前就已经完成产品生产，接受客户订单后直接从成品仓库出货，生产的直接目的是为了补充存货，需求预测及主生产计划（MPS）是其管理的重点。

2、销售与分销方面

行业产能与市场容量矛盾，严重供大于求，库存控制是家电企业的最大问题；价格还是家电市场竞争的最主要手段，降价动力来自竞争压力；行业利润低，普遍实行代销制，回款难度大，渠道资金占用和营销费用偏高；产品市场寿命短，新产品上市快，彩电类商品应采用“短”的分销渠道，减少流通环节；最终消费客户分布在大、中城市，农村市场，分销渠道应该是扁平化的，业务功能丰富的销售模式；家电行业中对渠道成员分配金额不等的资金盘口用于控制渠道成员的铺货，在此模式下两大核心的管理重点是渠道中的商品库存分布情况与应收账款的管理，同时渠道中的补货申请，结算，调价，库存盘点等关键业务。

3、售后服务方面

家电企业不光要提供客户售前支持、售中、售后服务，包括现场维护维修、退货、退换等等，还需要提供给客户充分的沟通渠道和能力，及时分析客户的反馈，以提供客户偏好的产品；或者让服务本身产生盈利。然而也不可能无限制的去"奉献"，家电企业要重视投资回报的问题，应当在服务成本和服务带来的价值之间进行权衡，对服务网络、客户服务人员的选择、服务渠道的选择等一定要很慎重。

三、项目实施方案

新中大i6系统是品牌企业实现联盟体资源计划（Union Resource Planning，URP）的信息化管理利器，新中大提出的“数源信息化”项目总体实施策略为以数源科技发展战略为方向，针对企业的产业资源、人力资源、技术资源、市场资源设置及运作现状，在分析、重组确认他们的科学性、规范性、可行性的基础上，以i6互动管理软件的应用为手段，结合企业的业务流程重组，理顺企业组织结构关系，对企业各级人员充分授权，扁平化网络化企业组织，充分实现企业信息的服务与共享。保证企业供应链的物流、资金流和信息流的统一，为数源科技的下一步腾飞打下结实的基础。

新中大i6系统采取柔性化管理平台技术、工作流驱动技术，能够支持企业动态组织建模和业务流程的重组。新中大i6系统的总体架构如下图所示：

在管理业务流程改进中，坚持以管理业务流程现在存在的问题为突破口，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做到“为了改进而改变，而不是为了改变而改变”。

在具体的实施方案中，首先从以下业务流程重组的原则找出企业的核心和关键业务流程：即能够为外部客户实现增值；又能够为一些增值流程创造各种资源；对其它核心流程有统帅作用。企业的主要客户有最终使用者、商场和代理商、研究机构、材料供应商和运输公司。因此，其核心流程必然为客户服务、营销、产品开发、生产管理、物流配送，以及关键流程为财务管理、人力资源管理、战略决策。

在持续、渐进的组织机构调整中，提出以业务流程为导向的组织机构扁平化策略，即首先建立以整合营销业务流程为主线的分销管理体系，建立健全分销管理和物流配送规范，打开市场和销售渠道。第二步，在充分发

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